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餐饮企业跨区域连锁的14个问题

福建美食网 | 时间:2019-09-29 15:16:51

小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德,还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆,大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中,自从改革开放之后,开餐馆是再平常不过的事情了,家门口就可以,弄堂内、马路边、商场内,到处都是可选的店址。而今,人们越来越习惯于下馆子,有些是为了尝试新鲜美味,有些是为了便捷以节省时间,有些是为了聚会交流,而有些纯粹是为了体验一下餐厅特有的氛围。一夜之间,大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱,可以按照企业化的思路经营发展,餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后,本土的餐饮从业者大开眼界,学到了行业的真谛——连锁经营。于是,小肥羊和味千拉面上市了,真功夫和俏江南融资了,全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者,也开始走出家门口,把餐厅开到一个又一个商业区,把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机,如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想?每一个有事业心的餐饮企业家,都不会不考虑这一问题。    餐饮企业跨区域连锁,至少需要考虑三步(14个)胜败攸关的问题:     步、餐厅定位是什么?    一家餐馆的发展往往从一个城市起步,首先在本地实现多家经营,本地的成功是跨区域扩张的必要基础条件,但绝不是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其特有性,居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局,不同的城市之间都差异明显。同时,餐厅经营所需要的食材供应、气温湿度条件、厨师人才、等等,各个城市都有不同。走向连锁的餐饮企业,首先需要重新审视餐厅的定位,是否具有跨区域经营的普遍性,是否符合其他城市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式,是否符合其他城市的商业物业环境?如果之前的成功具有明显本城市的特有性,走出去之后必败无疑。连锁的 基本条件就是统一化、标准化、无差异,市场需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同,这一切都体现在餐厅定位上。您的餐厅可以不同于其他的餐厅,可以定位于一个小众性的特殊消费群体,但是一旦跨区域连锁,各地的餐厅定位必须相同,地区性的差异必须是微乎其微的,否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的餐品,如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷,不同于国外市场,但在中国这一广大的市场范围内,每家肯德基都一样。因此,如果不能重新审视,确定一个具有跨区域普遍性的战略定位,更好还是原地不动!    在这一步,您需要思考以下五个问题:    1、您的目标顾客是谁?需求是什么?    在餐饮服务业,目标顾客多种多样,高级行政和商务人士,办公室白领,工厂工人,旅途出差者,大中小学生,商业服务业宜昌癫痫病科医院人员,等等;他们的需求也各式各样,商务宴会,朋友聚会,工作快餐,零食小吃,新鲜体验,等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求?比如说,满足办公室白领的工作午餐需求,满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求,满足在校学生的夜宵需求,等等。确定了这一问题的回答,还要进一步分析,当这些顾客有这种需求的时候,他们 想要的是什么?安静的就餐场所,便利的交通条件,快捷的西安治疗癫痫病最新方法用餐方式,还是口味特有的用餐体验?他们通常工作、居住和生活在什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?搭乘什么交通工具来用餐?用餐前后,他们经常去哪里,做什么事情?每次用餐的人数是多少?用餐的时间有多长?他们的收入水平如何?他们的单次消费量是多少,愿意支付的价格是多少?他们的消费频次如何?他们期望得到什么样的服务?等等、等等。如果这些回答具有跨区域的普遍性,也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案,其差异不足以影响您对顾客和需求的定位,可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。    2、您提供的餐品和服务有什么特色?    和您具有同样或类似定位的餐馆或许不只是您一家。竞争无处不在,针对您所定位的目标顾客的目标需求,如果市场足够大,必将有许多家企业进入这个市场,这是一条铁律,有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分自信地认为,其他同行没有看到这个商业机会,他们只不过不想进入这个市场、或者不想现在进入这个市场、或许比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了这个市场机会,您可能需要反思自己的判断,或许这个市场并不大、不长久,否则的话,不可能只有您一个人聪明绝顶。    当竞争摆在您面前的时候,在早期竞争阶段,大家可以完全类同,由于竞争没有达到白热化,都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连锁的企业,这意味着竞争开始升级了,针尖对麦芒的拼杀拉开了序幕。想一想,您和其他对手的区别是什么?更高品质的餐品?原产地隔夜直接进口的生鲜;特具特色的烹饪手艺?自家秘法烹饪工艺;更贴心周到的服务?停车与幼儿服务;餐饮与文化休闲的组合?特具特色的艺术表演;更出色的成本控制?意味着价格更低;还是其他?您不可能把目标顾客全部吸引到您的餐厅,您只能吸引更大部分的目标顾客更多次地光顾您的餐厅。所以,特色决定了您如何胜出比赛。    值得一提的是,或许您定位于非普通客户的非普通需求,如果只有您一家选择了这个定位,定位本身就是特色;如果有两家以上选择了这个定位,定位本身就不再是特色,您不同于另外一家、且短期内难以拷贝的地方,才是您的特色。    3、您如何赢得战略性的竞争胜利?    餐饮企业和其他行业一样,都需要构筑核心竞争力,这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素:(1)在餐饮产业价值链中占据主导地位,食材、烹饪和服务;(2)具有可延展性,也即是说这一优势可以延伸辐射到餐饮的多个环节,而不是不具有辐射能力的小优点;(3)短期内难以复制,竞争对手难以短期内掌握并模仿,否则的话,这一优势过于短命而不具有价值。因此,要想赢得竞争,就必须在具有核心价值的领域创造竞争优势。    就餐饮企业来说,无论推出什么花样,其核心竞争力只能体现在五个方面:食材、烹饪、服务、价格、便利。除此之外的任何优势,都称不上核心竞争力。值得一提的是,服务的优势根本不在于服务的周到,这是人们的一个违背简单逻辑的误区,周到是永无止境的,无论您的服务多么周到,都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此,服务的优势只能建立在特色上,一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便利位置,从某种程度上说,也难以构筑长期的竞争优势,因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。而价格的优势,主要取决于企业的全面成本控制能力,包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等,这方面是看不到的后台功夫,一般对手也难以短期内模仿。因此,更具长远影响的核心竞争力,主要还是在烹饪、服务和价格领域。    不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势,任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优势,其实都不是优势,更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆,走出去扩大规模之后仍然不具有核心竞争力,也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧,除此之外,您还有哪些!    4、您如何盈利、能否承担亏损?    基于理想的定位、特色和竞争力,您如何盈利?或许比较容易回答的问题是:业务收益来自于什么?经营成本来自于哪些?按照估算,收益减去成本等于多少?我们暂不问自己:如何持续降低成本?如何不断地提高收入?首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问题:如何保证收入?如何控制成本? 稳定的收入和 高昂的成本分别是什么?    您或许想到了一打用于促销的措施,例如,网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分制、等等。这很好,但只不过是锦上添花,问题在于,如何首先保证能够正常地获得“锦”,也就是如何保证新开餐厅正常经营下去的收入来源,假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激烈,您如何保证新开的餐厅不会关门大吉?这就要回答 差情况下的现金流入,看能不能保证正常运转。如果回答不那么肯定,还是先把这个问题研究透为好。    成本控制也是如此,当企业跨区域连锁之后,不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内,而且许多新发生的成本也应运而生,不仅仅是物流成本,跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢,许多意想不到的问题接踵而至,您将需要更多的武汉治癫痫费用多少会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具,出现等多的浪费和资金占用,而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到,成本节节攀升,决不是骇人听闻。    企业在计算盈利的时候,习惯上把各种收入和成本全部计算进去,尤其是处在乐观扩张的时刻,对收入的口径计算往往不会有任何遗漏,把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内,这往往造成了一种假象。您需要知道的是,餐厅的主要收入来自哪些?这些主要收入当中,稳定的收入有多少?而对于成本的预测,则需要知道全部的成本有哪些?按照较高的估计,成本将达到多少?这不是过分保守的估计,而是基于安全考虑的预测,您可以计算一个正常的现金流,但是一定要计算出一个 差的现金流, 起码心里知道:如果出现 糟糕的结果,将会是怎样?    5、您的设想如何落地实施?    想好了一系列策略,回答了一系列问题之后,如果您能够说服自己,那就行动吧。这个时候,您要考虑一系列操作性的问题了:    (1)餐厅选址:餐厅的选址标准是什么?符合标准的商业物业有多少?分布在哪里?物业成本是多少?租期一般是多长?    (2)店面装修:店面装修的风格是什么?装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?有没有自己的、或者长期合作的装修队?    (3)食材供应:需要哪些种类的食材?品质要求有多高?有无原产地要求?有无仓储环境和运输时间的要求?能否保障稳定的供应?    (4)烹饪制作:烹饪制作工艺如何标准化?如何招募和培养新的厨师?烹饪设备如何采购或制作?特制调味品等材料如何批量生产?    (5)餐厅服务:餐厅服务标准是否已经具备?如何培训更多的领班和服务员?如何保证服务的质量?    第二步、如何跨区域扩张?    1、准备进驻哪些城市?    跨区域连锁,必然要回答的问题:扩张到哪些城市?这个问题,您也许会对答如流:从一线城市到二线城市,从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说,全国20来个二线城市,您准备知名驻哪个?连锁不是下围棋,但是和下围棋有着某些方面的类似之处,前三个棋子落在哪个城市,这至关重要。虽然都是二线城市,消费者的需求特征有着截然的不同,这种不同足以影响到扩张的成功和失败。因为,每一个连锁餐馆都需要一种非普通的生存环境,扩张之前,您需要首先描述一个清晰的图景:我的餐馆需要什么样的生存环境?    这个生存环境需要拥有多大的市场容量?在人数方面,需要多少符合定位的潜在顾客?在金额上,需要多大的消费量?顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级?能够承担的每人次消费额是多少?潜在顾客的消费结构当中,非食品消费要达到多大的比例?每位顾客的光顾频次要达到多少?如果这些问题都有一些相对清晰的数据,或者基于本地经验的估算数据,就可以据此作为选择城市的标准之一。    另外,如果入驻某一个城市,这个城市的商业环境和饮食文化需要达到什么条件?是否需要有高档办公楼集聚区?是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区?是否需要有中高档的大型居住社区?潜在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平?市民的工作和生活节奏怎样?市民的夜生活状况如何?周末的休闲方式是什么?衣食住行需要具有什么特征?需要什么样的饮食文化?这些因素,可能不会影响某一个潜在顾客的消费行为,但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向,因此也是选择城市的标准之一。    当然,如果有一系列的城市,符合您的筛选标准,这就要看优选哪个城市了,这完全取决于您的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市,那么和本地城市的消费水平和生活风格 接近的城市,就是优选;这可能不是离您更近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市,那么区域的政治、文化或经济中心,显然是优选;这可能不是省会城市。如果倾向于选择更具有代表性的城市,那么 符合上述特征的城市是优选。值得一提的是,作为餐饮行业,物流不是跨区域扩张的 关键条件,而目标市场的符合性程度,则是 要紧的因素。因此,不要误认为家门口的邻居城市是扩张的 站。这不是阵地战,应当是空袭。    2、沿着什么路径扩张?    在连锁经营业态下,一直有一个备受争议的话题,扩张的密度和广度。举个超市业的例子,家乐福在进驻中国后的几年里,一直奉行“广度比密度更重要”的理念,在全国各大城市开店营业,看起来似乎不顾及物流的成本,事实上家乐福看清了中国的物流配送特征:供应商供货。而立足上海的华联和联华,都奉行“密度优于广度”的策略,集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外,虽然受物流的限制比较弱,但是也存在这个问题。    如果在同一城市的店面较多,容易造成一定的市场知名度,而且对于定位于朋友聚会的餐馆来说,方便市民在不同地点的相聚,促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市,虽然每个城市的店面数量不多,但是容易奠定全国宣传的基础,并及早摸索出不同地方的市场特征。当然,两种假设的前提条件是,单个城市能够容纳足够多的同类餐馆。如果您的餐馆定位于小众消费群体,单个城市难以容纳多个餐厅,走向更多城市的广度策略,则是必选之路。    当然,还有一个致命的问题,需要您保持清醒的头脑:什么样的扩张节奏和速度适合于您?这是一个既不能 计算,也不能跟着感觉走的问题,甚至是一个没有答案的问题,或许是一个谁都不能给您确切答案的问题。快则抢占先机,慢则稳健扎实。中等速度?事实上很少有企业的跨区域扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳,往往是成功企业的明智选择。    3、采取什么方式扩张?    连锁扩张的方式有很多种,不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。    (1)自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店,然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下,企业完全受控,比较容易推行总部的管理规范,当然赚的钱也全是您的。但是,自营扩张显然对资金的需求比较大,而且风险自担,如果您没有足够多的资金,没有足够大的风险承受能力,那您只能稳步前进了,急不得。如果您资金不足,又想快速扩张,只有借贷融资,负债经营。否则的话,靠自身盈利来发展,太慢了。    (2)合资。如果您资金不足、风险承受能力有限,或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴,合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体,合资双方为了共同的目标开展经营,互相弥补不足。一般情况下,双方往往达成一个“委托管理”的共识,即委托总部直接管理新店,合资方只是有所参与,或者根本就不参与,只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下,控股是通常的选择,目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点,合资的时候,就要约定好退出或转换股份的规则,否则后患无穷。“好朋友难合伙”,古人的教训还是要听得进去, 起码是一个善意的提醒。难不难合伙,关键在于规则是否明确。    (3)合作。合作的方式多种多样,比如共享顾客、一方提供物业、等等,没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张,合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场,合作期限就长些吧。与合资一样,预先约定好分手的规则,否则麻烦就摆在您面前。    (4)托管。这是一种较为集权的加盟方式,加盟商出资租下店面,出资装修,承担期初的运营投入,然后由总部负责直接管理。也就是说,加盟商只负责出资,之后的所有运营,如装修、店员招聘、餐厅管理、等等,全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理,不需要亲自挂帅为门店的总经理,只是在需要的时候,出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管,其好处在于既筹措了扩张的资金,同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中,确保标准化连锁扩张的成功。双方的利润分成,往往是按照净利润的一定比例,分别提成。但是,这种方式必须能够说服加盟商,能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则,由于自己不直接掌控门店,加盟商不会出钱!    (5)特许。这是比较普遍的一种扩张方式,国内的大型连锁餐饮企业,无一例外选择了这种方式,只不过有些企业的直营店多一些,而有些企业的加盟店多一些。在特许方式下,加盟商不但出资,而且承担门店的经营管理工作,负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理的标准,提供人员培训,提供管理系统,提供后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本完全由加盟商拥有和承担,总部的收益来自于加盟费和食材供应费。这种方式可以充分调动加盟商的积极性,发挥加盟商的能力,减少总部的管理投入,有利于扩张的速度提升。但是,总部的控制力度会有所减弱,风险比较高。对于总部来说,来自于单店的收入也会降低。国内许多连锁餐饮企业的成功与失败,几乎都与特许加盟有关。快速上规模的企业,得益于特许加盟;经营失控的企业,也归因于特许加盟;这是一把双刃剑,如何把握合适的度,是一门实践的艺术。    选择哪一种或哪几种方式,取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的经营收益;当然,背后的决定因素,还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。    4、将扩张策略落实为行动    选择了目标城市、扩张路径、扩张方式,下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投入?企业的资金供应能力如何?资金缺口有多少?采取什么方式来补充缺口?预计未来1年的现金流会是怎样?需要多少的现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题,还是做一些保守的测算吧,兵马未动,粮草先行!跨区域扩张,犹如开疆扩土,道理都是一样的。    扩张对于人员的需求,同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业,大家无不感叹,优秀的店长太少了,太缺乏了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度,不得不把一些管理能力不足的基层主管,提拔为店长。另一方面,即使是在餐饮行业,食材的采购和配送体系,也需要专业的人员来管理,这也是一个供应链的问题,在这方面,不但是餐饮业,各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因,一方面是整个行业的发展速度较快,而传统的教育系统没能培养出合适的人才;另一方面,企业自身在扩张之前,甚至在扩张的3年前,就应当着手人才的储备和培养,而这一点上,大多说企业都忽略了。人才不是您挖来的,既然您能够挖来,别人就能够挖走。人才是培养起来的。    当企业跨区域连锁起步,您的组织体系也需要变革了。这个变革并不是简单的组织架构调整,比如说,建立一个企业总部,再建立多个地区总部,然后下辖多个餐厅。组织变革的关键在于,如何建立跨区域之后的业务流程体系,也就是说,当出现了异地的餐厅之后,各项工作的职责分工、协作方式、授权方式,需要做怎样的调整?例如,如何调整食材供应流程?如何对异地店长进行授权和监控?如何对异地的资金和人员进行管理?信息沟通如何保证及时、准确和通畅?如何对每年、每月、每周、每天的工作进行沟通和交流?等等。组织架构只是个形式,就像一个电路板,如果只有一块空板,而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统,这个电路板就是一个废品。对于企业来说,电路系统就是各项工作的流程,工作开展的条理和脉络。    除此之外,一些实际的工作,可能也需要您分一点心思去考虑:如何去实地考察?如何与政府、物业、合作方进行谈判?如何处理一些棘手的、难办的公关事宜?如何筹备新店的开业庆典?这里不再一一枚举。    第三步、如何管控风险?    一旦企业走出去,风险就接踵而来,不要侥幸,这是一定的,任何您估计有可能发生的问题,十有八九会发生。更为严重的是,更多您原本想不到的问题,也会悄然发生,防不胜防。因此,走出去之前,或者在您迈出脚步的同时,需要在风险管控方面下些功夫。例如,跨区域扩张之后,如何保证选址、经营、服务、供应链的上下通畅一致?如何远程把控资金、人才和信息?组织系统需要怎样的变革?如何确保一线服务的质量水准?等等。否则的话,小心别砸了您的牌子!    1、如何保障业务通畅?    连锁餐饮的业务与单体餐馆的业务有着截然的不同,虽然都涉及到选址、门店装修、食材采购和仓储、烹饪和餐厅服务、营销和宣传,但是每一个业务环节所涉及的范围、责任的分工、执行的标准、协作的流程都不相同,原因就在于“连锁”二字。如何保证跨区域连锁的业鄂州那个癫痫病医院最好务通畅?这需要企业建立一系列的业务流程体系,通过流程化管理,确保总部和外地分店之间的业务畅通。否则的话,将在外君命有所不从,各个分店将会充分发挥各自的“聪明才智”,让您的餐厅呈现出五花八门的风格,总部与分店之间的冲突此起彼伏。一句话,一团麻。    当然,任何企业都不可能预先建立非常完整而可行的业务流程体系,冲突是在所难免的,您所需要着重考虑的是关键业务流程,体现核心经营思路的流程。这里列举一部分:    (1)餐厅选址、装修和开业:如何开展市场调研?如何进行项目分析、谈判与决策?如何进行项目策划?如何把控餐厅装修的关键环节?如何把控对外公关事宜?如何把控开业筹备的关键环节?    (2)食材采购、仓储和配送:如何制定食材标准、选择合格供应商?如何把控采购需求、计划和执行?如何进行跨区域食材调配?如何进行食材储存和中转?如何把控食材初加工的质量、效率和成本?如何把控中央厨房的运行?    (3)烹饪、服务和技术推广:如何把控烹饪的质量?如何把控厨师的工作效率?厨房管理如何开展?如何把控餐厅服务的质量?如何及时获得顾客的反馈?如何开展新品研发和推广?如何开展服务创新?    (4)促销、宣传和顾客管理:如何开展促销管理?如何制定并执行宣传方案?如何开展顾客调查?如何跟踪顾客并引导消费?如何保持营销管理标准化?如何发挥门店的积极性和自由创新?总部如何及时获取信息并给予指导?    所有这些关键业务领域,必须依靠书面的流程规范,方才能够自动正常运行。如果没有这些规范,单纯依靠总部和分店之间的远程和当面沟通,您将面临永远解决不完的问题。    2、如何实现管控有效?    连锁总部对分店的管控,不仅仅是业务领域的选址、装修、采购、烹饪和服务,还应当对资金、人才和信息实施管控。事实上,资金、人才和信息,是连锁经营后台管控的主要抓手,也是实现业务管控的必要保障和前提条件。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控,何谈对业务的真正管控?    资金管控主要体现在预算、收入、成本、资金、报表与分析领域。由于跨地域经营,预算将成为财务领域的管控基准,否则的话,如果集权,无数次的审批将让总部焦头烂额,如果放权,总部将对分店完全失控。基于预算,资金的统筹调配对于资金利用更大化,将是关键的一环,尤其是对于直营为主的连锁企业来说,更是如此。在连锁扩张亟需资金的情况下,让每一分钱都用在 有价值的地方,这是资金统筹的首要目标。对于多数连锁企业来说,建立店面运营的成本控制模型,不失为一个良策,基于多家店运营的经验基础,建立成本规划和控制的基准模型,可以有效指导各个分店的成本管理。连锁餐厅规模化之后,拥有了更多的分店,一方面其规模优势可以降低更多的成本,另一方面,如果控制不善,也将会产生更多的成本。至于报表和分析,如果信息系统支持的话,每周、每天分析都能够实现。作为总部管理者,时刻了解前线的运营统计结果,十分必要。问题是,您有没有想好如何管控预算、收入、成本、资金和报表?    其次是对人才的管控,这不仅仅包括店长,还包括关键的厨师、领班和管理人员。人才管控主要体现在两个方面,一方面是对关键人才的全过程管控,招聘、上岗、培训、考核、激励,另一方面是对人员总量的管控,例如人员总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等。这都需要总部制定出基本的政策。一旦跨出去走向其他城市,直接面对面的管控已不现实,制度就成了必需的管控手段。因此,如何制定并执行关键人才管控制度?如何制定分店人员总量控制制度?    当然,无论哪方面的管控,都离不开必要的信息系统。现代通讯技术的发展,使远程沟通不再困难,这主要得益于知名的信息系统。信息系统在当代企业管理系统当中的定位,不再是锦上添花,而是必不可少。    3、如何保障质量和风格统一?    连锁餐饮企业扩张之后的质量和风格统一,并不是一件容易的事情。餐饮是典型的服务行业,服务主要靠人,不是靠机器,人的主观性将导致服务的方式方法和质量水准五花八门。而对于烹饪技术难以标准化的中餐厅来说,烹饪过程本身就是一个难以掌控的环节。因此,连锁扩张之后要想保障质量和风格的统一,标准化是不得已的选择。    餐厅标准化涉及许多方面,每一方面都需要建立标准化的工作执行手册,并设法让您的员工遵照执行。例如,烹饪工艺如何标准化?这是连锁扩张的客观基础,如果烹饪工艺不能标准化,您将不可能快速大规模连锁。厨房管理如何标准化?餐厅服务如何标准化?采购进货如何标准化?各种客户投诉的处理如何标准化?危机事件的处理预案是什么?如果您想在这方面做得比较好,您还需要知道,店长、厨师长、领班、服务员的行为规范是什么?    这些标准不仅仅是质量的保证,更是餐厅风格的保障。连锁餐厅要想保持统一的风格和形象,标准化不仅是 优的选择,而且是 的选择。    4、如何保障必需的人才供应?    连锁餐馆走出去到外地开疆扩土,您必然会碰到人才不济的问题。或许您会认为餐饮行业并不是技术密集型行业,对高端人才的要求并不高,不可能发生人才供不应求的现象,农村进城打工的年轻姑娘很多,无需发愁。如果您这么认为的话,就彻底错了。餐饮行业,劳动力可以说是供过于求、极度过剩,但是符合要求的人才依然是供不应求。这主要体现在两个方面:具有管理素质的人才不足,如优秀的店长、厨师长和领班;具有服务素质的服务人员不足,主要是餐厅服务员。餐厅服务谁都能学会,但并不是谁都能做好,原因在于极少有人原意做一名服务员, 起码在一段时间内做一名职业化的服务员,也很难有人做得到。这方面您一定深有同感。    因此,和其他连锁企业一样,您也需要建立庞大而高效的人才培养系统,解决人才供应的一系列问题。例如,如何培养大批量的新员工?如何发挥总部的培训力量?如何培养一批优秀的培训师队伍?如何发挥分店的现场培训力量?如何提高分店管理者的培训技能?如何选拔优秀的厨师和服务员?如何保证店面扩张所需的店长、领班和厨师长储备?如何组建自己的餐品研发和推广团队?如何组建一支具备管理能力的连锁拓展团队?如何组建一支能够胜任大规模跨区域连锁管理的营运管理团队?这些都需要有一个强有力的人才培养体系来实现。    如果您有非常出色的厨艺、非常特色的餐厅品牌、足够的资金,面对有高度诱惑力的新市场,无奈人才不济,您会不会哭笑不得。    第四步、哪一天开始行动?    近年来,借助连锁经营的扩张模式,餐饮行业涌现出了一个又一个快速发展的企业,无论是火锅、中西式快餐、中高档饭店、主题餐厅,都不乏成功的资本运作和公开上市案例。能否踏上连锁扩张的道路,不仅仅是开设更多餐厅的问题,而是深层次的“是否符合连锁本质、能否掌控连锁风险”的问题。考虑了所要这些问题,想好了您的餐厅定位,确定了跨区域的扩张策略,奠定了规模化管控的基础,您现在只需要看一下黄道历法,择吉日而行动吧。